績效管理 ≠ 考核(人資管理) 組織內的人員評估制度分績效管理、績效考核兩種,其目的與方法都截然不同,但不少人力資源管理人員以及主管卻將它們混為一談,以致產生許多管理的問題。 績效管理是基於員工訓練與發展的目的,運用的是絕對評估的方式。 也就是拿 買屋網員工的實際表現與預期目標做比較,再據此找出可以改善之處。 績效考核(或稱績效評估)則是為了調薪、發放獎金、升遷等員工獎懲目的,運用的是相對評估的方式,也就是透過員工間的相互 婚禮佈置比較,來決定員工考績的好壞。 以上觀念看似簡單,很多企業卻有混淆不清的狀況。最常見的是,主管決定員工目標達成度(絕對評估結果)之後,就依此結果決定員工的考績(相對評估結果)。亦即員工的目標達 酒店工作成度與績效考核等第呈正相關。這樣的做法看似合理,實際上卻是錯誤的。 打個比方來說,老師為了協助學生學業進步,為模範生和留級生訂了不同的目標。模範生的目標是90分,最後只得到85分,沒有達成目標。留級生的目標是60分, 澎湖民宿最後得到65分,達成目標。試問誰在班上的排名應該在前面?答案顯然是模範生。雖然他沒有達到目標(絕對評估結果),但就相對比較而言,他的成績還是領先留級生。如果,老師因為模範生未達到目標,將其排名排在留級生之後,顯然不公平。 從以上 借貸說明,可以了解目標達成度與績效考核的排名是無關的,因為每一個人的目標不同。將績效管理與績效考核混為一談,會為組織帶來以下的困擾: 組織成長停滯不前:因為目標訂得越高,達成的困難度就越高,員工為了要有好的考績,自然不願意接受具有挑戰性的目標。這種現象 結婚西裝不僅無法協助員工成長,也阻礙了組織的進步。 考績不公:就如前面所舉的例子,若模範生因未達到個人目標,排名落在留級生之後,顯然會造成組織獎懲的不公。 引發主管與部屬之間的衝突:許多公司都規定考績(相對評估)必須符合常態分配,以維持考績的公平性。但若主管都依目標達成 網路行銷度來打考績,勢必無法符合常態分配,因為可能每一個人都達到目標,也有可能每一個人都沒有達到目標。 許多主管為了達成常態分配的比例,只好硬說部屬沒有達到目標或是達到目標,因此產生了主管與部屬之間無謂的衝突。 要避免上述困擾,不妨採取以下做法: 員工的目標達成度與績效考核等?燒烤藹馴皝_:績效管理表格不要列出「遠超目標」、「達成目標,或是「未達目標」的評語選項。因為這種評語很容易讓員工以為這就是自己的考績(相對評估結果)。只要列出須改善之處,因為這樣可達到員工發展的目的。 績效管理與績效考核使用不同表格:如此,可以避免誤導員工及主管認為,績效管理與績效考核的結果是相關的。 代償 提供主管與員工必要的訓練:最好由人資管理人員及高階主管的訓練開始推動起,唯有這些關鍵人員具備正確的觀念之後,才能將正確的觀念推展到組織的各個層級。 【經濟日報/陳培光】 【2007/04/13 經濟日報】 .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 室內設計  .
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